6 Oct 2015

Intraprenoriatul – primul pas catre Antreprenoriat?

/
Publicat de

Unul dintre conceptele care a revolutionat conceptiile privind managementul si dezvoltarea organizationala in marile companii este cel de intraprenorship. Conceptul se refera la activitatea acelor angajati care aplicand tehnici antreprenoriale (ce presupun initiativa, creativitate, asumare de risc) dezvolta, coordoneaza si implementeaza diverse proiecte in interiorul organizatiilor ai caror angajati sunt.

Nu mai departe de definirea sa, si se observa ca acest concept este deosebit de provocator deoarece pune alaturi si in „armonie” statutul de angajat cu cel de antreprenor, asumate simultan de catre aceeasi persoana. Desi poate parea paradoxal, acest tip de activitati si persoane au aparut natural in companiile mari si mijlocii ca urmare tocmai a dimensiunii lor si a faptului ca adesea in acest tip de organizatii apar structuri si diviziuni mai mult sau mai putin autonome, si care, avand in vedere rigiditatea, lipsa de flexibilitate si lentoarea cu care verticala ierarhica ia uneori decizii, necesitau o conducere pragmatica, vizionara, creativa, capabila sa isi asume riscuri fara sa aiba „acoperirea” oferita de management.

De la cateva cazuri izolate in companiile anilor ’80, tendinta a luat amploare pana la nivelul la care a devenit o abordare asumata de catre management, incurajata si rasplatita. Supuse unui permanent demers de reinventare, companiile performante au inteles inca o data ca cea mai importanta resursa a lor sunt oamenii, mediul economic ultra-competitiv si necesitatea de a reactiona rapid la schimbarile din piata incurajand initiativele intraprenoriale. Asumate constient de catre top management, aceste initiative trebuie ancorate in valorile firmei asigurand astfel perpetuarea si valorificarea lor deoarece in caz contrar, vorbind de persoane cu initiativa, acestea fie vor parasi organizatia pentru altele mai flexibile, fie se vor gandi tot mai serios la intemeierea propriei companii.

Deoarece se comporta ca un antreprenor, intraprenorul are nevoie de libertate de miscare si de exprimare, are capacitatea de a contesta structurile organizationale existente, este preocupat in permanenta de eficienta propriilor activitati pe care le intreprinde responsabil si cu un inalt nivel de motivare. Organizatia angajatoare controleaza activitatea intraprenorului prin rezultatele obtinute si prin resursele puse la dispozitie. De obicei initiativele intraprenoriale pleaca de la o singura persoana, dar se extind rapid la un numar mai mare de persoane dar totusi putin numeros, care formeaza o echipa, de exemplu pentru un anumit centru regional al firmei angajatoare, sau pentru un domeniu de activitate mai mult sau mai putin specializat. Meritul initiativelor intraprenoriale apartine desigur majoritar intraprenorului dar si organizatiei deoarece managerii firmei angajatoare accepta si finanteaza o „insula“ de autonomie in interiorul propriilor structuri. Incorect gestionata situatia poate duce de fapt la criza, la insubordonare si folosire abuziva de resurse, intraprenorul deturnand practic activitatea unitatii sale catre scopuri proprii prin decuplarea acesteia de la obiectivele si cultura organizatiei angajatoare. Gestionate corect insa, initiativele intraprenoriale cresc exponential productivitatea muncii si asigura validarea unor abordari altfel riscante: prin flexibilitate si initiative intraprenoriatul provoaca in permanenta conducerea firmei angajatoare si o obliga sa isi depaseasca conditia luand in calcul noi si noi oportunitati. De la caz la caz, intreprizele au un grad mai mare sau mai scazut de autonomie. Iata de ce acest tip de initiative necesita si un nou tip de management pentru angajator si anume managementul intraprenorship-ului si al intreprizelor. Spre deosebire de rolurile „traditionale” ale managementului intr-o companie, managementul companiei angajatoare isi pastreaza un rol important dar diferit in intrepriza constituita. In primul rand ca nu se implica operational in activitatile intreprizei. Strategia intreprizei si implementarea acesteia tin aproape exclusiv de intraprenor, care isi asuma raspunderea completa pentru rezultate. Managerul companiei mama gestioneaza riscul finantarii intraprizei prin monitorizarea rezultatelor, intocmai precum o banca finantatoare. In acelasi timp insa, si spre deosebire de o banca, cel mai important rol al managerului este de a asigura alinierea intraprizei la obiectivele companiei, fara sa afecteze independenta acesteia. Desi „subordonat”, intre manager si intraprenor se stabileste mai degraba o relatie de colaborare ca intre parteneri egali de afaceri, fapt ce plaseaza intr-o noua paradigma structura ierarhica din companie. Pentru a nu crea confuzie in privinta autoritatii si lantului ierarhic, intraprizele trebuie semnalate corespunzator restului angajatilor si prezentate ca atare: nu oricine este liber sa actioneze asemeni unui intraprenor.

O intrepriza nu numara de obicei mai mult de 10-12 persoane, fiind un grup unit, in care se comunica de obicei informal, in care accentul cade pe inovare si atingerea creativa a obiectivelor asumate. Prin incurajarea intreprizelor, compania mama isi asigura loialitatea angajatilor si castiga viteza de reactie. Statisticile arata ca firmele care au adoptat acest model evolueaza mult mai rapid si au costuri reduse. Nimic nu poate duce la folosirea mai eficienta a resurselor decat utilizarea acestora ca si cum ti-ar apartine.

Pentru aparitia unei initiative intraprenoriale este nevoie ca mai multi factori sa fie simultan intruniti:

  • Sa existe un „intraprenor” in devenire, o persoana cu initiativa, autonomie, incredere in sine, creativitate si nevoia de realizare profesionala.
  • Sa existe conditiile manifestarii autonome a acestuia si eventual 1-2 succese initiale care sa legitimeze o viitoare initiativa intraprenoriale „autorizata”.
  • Sa existe deschidere din partea organizatiei de a accepta astfel de initiative si riscul pe care il presupun.
  • Multi se intreaba de ce ramane un intraprenor angajat si nu isi intemeiaza propria firma? Unul dintre motive este acela ca nu dispune de resursele financiare necesare, mai ales daca este vorba de un domeniu de activitate inalt specializat sau de o piata de nisa unde este foarte greu de patruns. Dar in alte cazuri, capacitatea companiei angajatoare de a oferi conditiile propice, colectivul, cultura si motivatia necesara fac inoportuna desprinderea intraprenorului de companie.

Supuse unei analize comparative, diferentele intre intraprenori si antreprenori/intreprinzatori, desi nu sunt mari, sunt esentiale. Antreprenorul dispune de resurse de finantare proprii sau se lupta pentru a le face posibile, intraprenorul nu dispune de resurse financiare proprii deoarece le obtine implicit de la organizatia angajatoare. Antreprenorul isi asuma riscul major al falimentului, intraprenorul risca eventual doar concedierea, antreprenorul cauta o independenta financiara, eventual pe termen lung si foarte lung (pe viata), intraprenorul cauta doar o independenta de actiune si manifestare, fiind multumit cu recompensarea muncii sale (care este desigur adesea substantial mai mare decat cea asigurata unui angajat obisnuit), antreprenorul este creator de cultura si valori, impunandu-si complet si total amprenta personala (chiar numele) in compania pe care o creaza, intraprenorul se aliaza totusi obiectivelor companiei angajatoare, chiar daca nu adera intru totul la cultura acesteia. In timp insa, intraprenorul poate deveni un veritabil antreprenor daca acele conditii favorabile care au facut posibil intraprenoriatul inceteaza sa mai fie posibile sau daca intraprenorul devine chiar partener in firma angajatoare primind actiuni si o cota parte din companie pentru intrepriza pe care o conduce.

Intreprizele pot aparea in orice companie, indiferent de domeniul de activitate. Favorizate insa sunt companiile in care exista diverse divizii specializate, ori se practica sistemul centrelor de cost si profit. Prin monitorizarea constanta a costurilor si profitului unor subdiviziuni organizatorice care nu sunt entitati juridice diferite, managerii acestora sunt incurajati sa adopte rapid un comportament de tip intraprenorial si adesea se nasc adevarate competitii intre managerii unor astfel de centre in ceea ce priveste indicatori precum profitabilitate sau productivitate. Favorizate sunt si companiile care livreaza servicii profesionale sau de consultanta precum cele de contabilitate, audit, IT, business advisory, resurse umane, etc., in conditiile in care nu sunt structurate pe principiul parteneriatului.

Modelul poate fi aplicat de asemenea pentru orice activitate care repeta o structura organizationala, dar pe arii geografice. De exemplu filiale, sucursale sau unitati teritoriale. Dificultatea majora in implementarea acestui model la initiativa companiei mama consta desigur in gasirea persoanei potrivite, a managerului-intraprenor care sa conduca o astfel de unitate. Cu cat autonomia este mai mare, cu atat exista riscul ca acel manager sa devina mai devreme sau mai tarziu un intreprinzator concurent. Pe de alta parte, in conditiile unui brand puternic sau a existentei unor patente ori alte resurse greu duplicabile, compania mama poate initia fara teama astfel de unitati intraprenoriale. Printre companiile internationale de prestigiu care au implementat in diverse formule si grade unitati intraprenoriale pot fi amintite Google, Amazon, Ebay, Apple.

Intraprenoriatul nu este o situatie de tip alb/negru. Sunt multe nuante intre cele doua extreme, de la cel care fara a avea alta calitate decat cea de angajat (si fara scheme de motivare financiara) se comporta totusi ca un antreprenor fiind pur si simplu motivat si interesat de succesul diviziei sale pana la intraprenorul „oficial” care este recunoscut ca atare de catre organizatie. Partea buna este ca intraprenoriatul este de multe ori primul pas catre antreprenoriat. Odata ce au „gustat” din libertatea de a actiona independent si de a decide activitatea intr-un proiect sau altul, intraprenorii nu se mai pot intoarce la statutul „normal” gestionat prin linii de comanda si control si dupa un timp vor si mai multa libertate, si mai multa independenta. Pasul urmator este firesc catre antreprenoriat.

 

Sursa foto: pexels.com